دانلود و خلاصه کتاب بازی بی نهایت اثر سایمون سینک-دکتر سعید جوی زاد

دانلود و خلاصه کتاب بازی بی نهایت اثر سایمون سینک-دکتر سعید جوی زاد

خلاصه:

این خلاصه به طور خلاصه ما را در انتخاب یک طرز فکر متناهی یا نامتناهی راهنمایی می کند. به عنوان بازیکنان در بازی زندگی، این یک انتخاب بسیار مهم است که همه ما باید انجام دهیم. چه در تجارت، سیاست، دانشگاه یا پدر و مادر باشید، همه ما باید بدانیم که یک طرز فکر نامتناهی یا متناهی، مدت‌ها پس از رفتن ما روی دیگران تأثیر می‌گذارد. بنابراین اگر علاقه مند به درک ویژگی های مورد نیاز برای رهبری هستید، بازی بی نهایت بینش های مهمی را ارائه می دهد.

همه ما یک بازی متناهی را درک می کنیم

اگر بازی رومیزی را باز می کنید، معمولاً جزوه ای حاوی قوانین وجود دارد. ما این بازی ها را درک می کنیم. برای مثال، اگر شطرنج، انحصار، یا ساکنان کاتان بازی می‌کنید، یک سری قوانین واضح وجود دارد و هدف این است که اول باشید. در دنیای ورزش، هدف این است که حریفان را شکست دهید، از خط پایان عبور کنید، بالاترین امتیاز را کسب کنید یا بر ساعت ضربه بزنید. اینها بازی های محدودی هستند و حول محور خود، رقابت و نیاز ذاتی ما به برنده شدن متمرکز شده اند.

اگر این را برای تجارت اعمال کنیم، در حال حاضر، بسیاری از کسب و کارها یک بازی محدود را انجام می دهند که ناشی از سود کوتاه مدت بازار و تقاضای سهامداران است. هدف آنها ایجاد یک شرکت برنده از نظر نتایج قابل اندازه گیری است. اما واقعیت این است که زمان هر رهبر تمام می شود، اما بازی ادامه دارد. و در تجارت، مشاغل، سیاست و فرزندپروری، چیزی به نام برنده پایان بازی وجود ندارد.

آیا شما در کودکی لگو ساختید؟ صرف نظر از سن، اکثر ما لگو را می شناسیم. این به این دلیل است که شرکتی است که برای مدت طولانی از طرز فکر بی نهایت استفاده کرده است. به جای اینکه همیشه بر ترازنامه تمرکز کند، به طور مداوم هدف خود را حفظ می کند، یعنی "ایجاد تجربیات بازی نوآورانه و دسترسی به کودکان هر ساله". یک تجارت واقعاً موفق، کسب‌وکاری است که در آن تعدادی از رهبران بازی بی‌نهایت را انجام می‌دهند، چیزی پایدار می‌سازند که به رفاه کارکنان و مشتریانش کمک می‌کند و به نفع نسل‌های آینده است.

بسیاری از کسب و کارها شروع به انجام یک بازی بی نهایت می کنند، اما این طرز فکر می تواند تحت رهبری جدید تغییر کند. از سوی دیگر، برخی از سازمان‌ها تصمیم می‌گیرند که از یک طرز فکر متناهی قبلی جابجا شوند تا ببینند با یک ذهنیت نامتناهی چه چیزی ممکن است.

رهبران ذهنیت محدود و نامحدود

یک تفاوت اساسی بین یک رهبر با ذهنیت محدود و یک رهبر با ذهنیت نامحدود وجود دارد. اتخاذ یک طرز فکر بی نهایت نیاز به انتخاب آگاهانه و اقدام قاطعانه دارد که همیشه آسان نیست. انتخاب رهبری با یک طرز فکر بی نهایت مانند تصمیم گرفتن برای رسیدن به شکل بهتر است و قوام بر شدت می زند. اگر تصمیم داریم روی سلامتی خود تمرکز کنیم، باید انتخاب های طولانی مدتی در سبک زندگی داشته باشیم و مواردی مانند رژیم غذایی، خواب و ورزش را در اولویت قرار دهیم. به طور مشابه، اگر یک رهبر کسب و کار بخواهد یک سازمان سلامت بلندمدت داشته باشد، باید پنج کار - و مهمتر از همه - انجام دهد.

شماره یک، یک Just Cause را پیش ببرید. شماره دو، تیم های قابل اعتماد بسازید. شماره سه، رقیب شایسته خود را مطالعه کنید. شماره چهار، برای انعطاف وجودی آماده شوید، و در نهایت شماره پنج، شجاعت رهبری را نشان می دهد.

پس بیایید اینها را باز کنیم، با یک دلیل درست شروع کنیم.

شماره یک: پیشبرد یک هدف عادلانه

برای شاد بودن، ما نیاز به احساس هدف یا معنا داریم. کسب و کارها تفاوتی ندارند

به عنوان مثال، بیایید Sweetgreen را بررسی کنیم. Sweetgreen یک شرکت تولیدکننده سالاد سریع است، با پایگاه مشتریان وفادار، که می‌دانند چیزی بیش از سرو کردن سالاد انجام می‌دهد. مشتریان این فرصت را دارند که بر اساس ارزش‌های خاص خود زندگی کنند، زیرا ماموریت Sweetgreen "الهام بخشیدن به جوامع سالم تر، از طریق اتصال مردم به غذای واقعی" است. آنها این کار را با حمایت از کشاورزان محلی انجام می دهند و منوهای خود را با آنچه در هر زمان خاص می توانند از آنها تهیه کنند، تطبیق می دهند. آنها یک Just Cause بسیار واضح دارند. مشتریان آنها می دانند Sweetgreen مخفف چیست و به نوبه خود می خواهند بخشی از این هدف باشند.

در مقیاسی بسیار بزرگتر، اعلامیه استقلال آمریکا، در مورد هدف عادلانه خود بسیار واضح بود. اعلامیه استقلال آمریکا به صراحت بیان می کند که «همه انسان ها برابر آفریده شده اند». این «Just Cause» پنج کلمه‌ای ساده، آرمان‌های پیچیده‌ای را درباره برابری و استقلال بیان می‌کند و به یکی از پایه‌های ایدئولوژی غربی تبدیل شده است.

وقتی به ایجاد یک Just Cause نگاه می کنیم، چند چیز وجود دارد که باید آنها را بیان کنیم. اولاً، ما باید از چیزی حمایت کنیم که فراگیر است و در درجه اول به نفع دیگران وجود دارد. علت نیز باید مقاوم و پایدار باشد. و مهمتر از همه، علت باید آرمان گرایانه باشد و احتمالاً به دلیل جسارت آن دست نیافتنی است. بنابراین اگر بخواهیم این را در شرایط تجاری بیان کنیم، یک Just Cause همیشه بسیار بیشتر از محصولات و خدماتی است که شرکت ارائه می دهد. این چشم انداز باید ثبت شود تا وضوح هدف به نسل بعدی رهبران منتقل شود.

به طور خلاصه، یک Just Cause چشم اندازی از یک آینده قانع کننده است که باعث می شود مردم بخواهند بخشی از ساختن این آینده باشند، اگرچه ممکن است هرگز آن را کامل نبینند. با این حال، گاهی اوقات چیزی که به نظر می رسد یک علت واقعی است، یک علت فریبنده است. به عنوان مثال، زمانی که یک برنامه مسئولیت اجتماعی با یک هدف عادلانه اشتباه گرفته می شود، یا زمانی که رشد با هدف اشتباه گرفته می شود. شاید این فقط تبلیغ یک نام تجاری یا تلاش برای حفظ بهترین بودن باشد، اما ساختار یک شرکت انعطاف پذیر برای همیشه دوام دارد. لگو انعطاف پذیر است، اما گارمین، که احتمالاً بهترین GPS را در سال 2007 داشت، اکنون کمتر از یک سوم ارزشش ارزش دارد. در حالی که می‌توانیم فناوری تلفن‌های همراه را برای این موضوع مقصر بدانیم، حقیقت این است که گارمین همچنان بر روی یک مدل کسب‌وکار تمرکز می‌کند و فرصت‌هایی را برای توسعه فناوری جدید مرتبط، در راستای یک Just Cause واضح از دست می‌دهد.

از دست دادن وضوح هدف می تواند کوته بینانه باشد، که در یک ذهنیت محدود مشهود است. این کوته فکری در سرمایه داری به شکل کنونی آن نیز آشکار است. سینک پیشنهاد می کند که "ممکن است در بیش از 40 سال گذشته، ما در حال ساخت شرکت هایی بوده ایم، با تعریفی از تجارت که در واقع برای تجارت بد است، و همان سیستم سرمایه داری را که اعلام می کند پذیرفته است، تضعیف می کند." در سال 1970، میلتون فریدمن، اقتصاددان برنده نوبل، استدلال کرد که نیاز کسب و کارها برای کسب بازدهی خوب برای سهامداران، بسیار مهم است. این ایده نشان دهنده یک ذهنیت محدود است. در مقابل، آدام اسمیت، پدر اقتصاد و سرمایه داری، طرز فکری بی نهایت داشت و اظهار داشت که یک شرکت باید همیشه منافع مصرف کننده را در اولویت قرار دهد.

مفهوم واقعی سرمایه داری در حال تضعیف است، زیرا اساساً سرمایه داری پیشرفت است. سرمایه داری در شکل کنونی خود شکسته شده است، زیرا در خدمت کسانی است که سیستم را برای منافع شخصی بازی می کنند. موسسه سیاست اقتصادی گزارش می دهد که در سال 1978، میانگین دستمزد مدیران عامل 30 برابر بیشتر از میانگین حقوق کارگران بود. تا سال 2016، این میزان بیش از 800 درصد افزایش یافته بود و 271 برابر میانگین دستمزد کارگران بود. و هنگامی که بسته های اجرایی با عملکرد کوتاه مدت بازار مرتبط باشد، احتمال اخراج، کاهش هزینه ها و حقوق کمتر افزایش می یابد. با این حال، در بازی بی نهایت، افراد مرتبط با شرکت - اعم از داخلی و خارجی - محافظت می شوند. و البته سود مهم است، اما به خودی خود یک هدف نیست. در عوض، سود برای محافظت از همه افراد مرتبط با تجارت وجود دارد تا بازی بی نهایت بتواند اجرا شود.

سود هرگز نباید محور اصلی یک کسب و کار باشد، زیرا زمانی که نتایج تنها چیزی است که اهمیت دارد، به احتمال زیاد با گذشت زمان، شاهد محو شدن اخلاقی خواهیم بود. محو شدن اخلاقی جایی است که مردم از ابزارهای غیراخلاقی برای دستیابی به اهداف کاری سختگیرانه استفاده می کنند. به عنوان مثال، در بانک ولز فارگو، به نظر می رسید که مدیریت چشمان خود را بسته است تا شاهدی بر این باشد که فرهنگ شرکتی آنها رفتارهای غیراخلاقی و حتی مجرمانه را تشویق می کند. و محو شدن اخلاقی تنها یک رویداد نیست. این یک سمیت است که در طول زمان ایجاد می شود. تخلفات جزئی رایج می شود، دروغ های کوچک سفید قابل قبول است و خودفریبی نام بازی است. محو شدن اخلاقی اساساً یک مشکل مردم است و این تقصیر رهبری ضعیف است. نمونه ای از رهبری غیراخلاقی، زمانی بود که Mylan، یک شرکت تولید کننده نام تجاری EpiPen، یک تزریق خودکار نجات دهنده برای آلرژی ها، به دلیل قیمت گذاری غیر اخلاقی مقصر شناخته شد. مدیرعامل در پاسخ اظهار داشت: قرار نبود من بابت فعالیت در سیستمی که وجود داشت عذرخواهی کنم.

به زبان ساده، اگر ما تعریف ناقصی از سرمایه داری داشته باشیم، برای کسب و کارها آسان است که بر اساس مجموعه ای از قوانین شکسته بازی کنند. و اگر شما یک رهبر محدود هستید، این مشکل شما نیست، تا زمانی که در سود می‌شوید. مدیر عامل بعدی یا نسل بعدی می تواند آن را برطرف کند. با این حال، رهبرانی که بازی بی‌نهایت را انجام می‌دهند، می‌توانند فراتر از سود را ببینند و در مقابل هدف و کارمندان خود پاسخگو هستند. پاتاگونیا، یک شرکت پوشاک در فضای باز، فعالان تغییر هستند، اما در داخل سیستم کار می کنند. هدف آنها تلاش برای تولید یک محصول عالی، به روشی سازگار با محیط زیست است. این طرز فکر بی نهایت توسط مدیر عامل آنها منتقل شد و گفت: "ما قصد داریم در صد سال آینده اینجا باشیم، بنابراین به نتایج بلندمدت فکر می کنیم."

بنابراین رهبران کسب و کار باید حافظ هدف باشند. بسیاری از کسب‌وکارها، مانند والمارت، بنیان‌گذارانی داشتند که به وضوح بیان شده بودند. متعاقباً، مدیران اجرایی محدودتر این موضوع را با تمرکز اول و مهمتر بر نتایج، از مسیر خارج کردند و پایداری بلندمدت کسب و کار را تهدید کردند. به ناچار مقداری سیر نزولی وجود داشت، تا اینکه ذهنیت های مختلف دوباره مورد توجه قرار گرفتند. ما باید به یاد داشته باشیم که کلمات مهم هستند. به عنوان مثال، ما می دانیم که کار یک CFO (مدیر ارشد مالی) و COO (مدیر ارشد عملیات) شامل چه مواردی می شود. کلمات "مالی" و "عملیاتی" این را به ما می گویند. اما کلمات CEO (مدیر ارشد اجرایی) به چه معناست؟ سینک پیشنهاد می کند که CVO، (افسر چشم انداز ارشد) در واقع به مراتب بیشتر در مورد مسئولیت اصلی یک رهبر می گوید. از این رو، باید به یاد داشته باشیم که وقتی نوبت به رهبری می رسد،

شماره دو: تیم های قابل اعتماد بسازید

شما نمی توانید بدون یک تیم قوی و قابل اعتماد بر روی یک چشم انداز بنا کنید. یکی از جنبه های اساسی رهبر بودن، مراقبت از کارمندان است. این باید در هسته هر کسب و کاری قرار گیرد، زیرا اگر کارکنان به دنبال هدف یک شرکت باشند و احساس کنند که بخشی از تیم هستند، می خواهند کار درست را انجام دهند.

چه کسی انتظار دارد که گروهی از کارمندان سرسخت در یک سکوی نفتی حاضر باشند در یک دایره بنشینند و درباره احساسات صحبت کنند؟ چه سود ممکنی می تواند وجود داشته باشد؟ شرکت نفت شل می دانست که ایمنی یک مسئله مهم در سکوها است. از این رو، آنها یک فرآیند گروهی را توسعه دادند، که کارکنان را تشویق می‌کرد تا از ارتباطات سطحی و مبادله‌ای به تعاملی که منجر به اعتماد عمیق‌تر و آسیب‌پذیری بیشتر می‌شود، تغییر مسیر دهند. این به آنها اجازه داد تا کمک بخواهند و بتوانند اشتباهات خود را بپذیرند.

از طریق این فرآیند، شل کشف کرد که اعتماد به تیم‌ها بخش اساسی یک بازی بی‌نهایت است و در یک سکوی نفتی، اعتماد جان انسان‌ها را نجات می‌دهد. پس از برگزاری کارگاه‌های آموزشی در سراسر شرکت، Shell URSA یکی از بهترین رکوردهای ایمنی را در صنعت داشت و پس از برگزاری کارگاه‌های آموزشی در سراسر شرکت، شل گزارش داد که تصادفات 84 درصد کاهش یافته است. وقتی به Navy SEAL نگاه می کنیم، می توان این را بیشتر گسترش داد. عملکرد کلی در موقعیت های زندگی یا مرگ بسیار مهم است، با این حال، آنها اعتماد را بالاتر از عملکرد ارزش می گذارند.

شماره سه: رقیب شایسته را مطالعه کنید

سون تزو می‌گوید: «دشمن خود را بشناسید». در واقع، او در واقع چیزی بسیار شیواتر گفت، او گفت: «اگر دشمن و خود را بشناسی، لازم نیست از نتیجه صد جنگ بترسی. اگر خودت را بشناسی، اما دشمنت را نشناسی، به ازای هر پیروزی که به دست می‌آوری، یک شکست نیز متحمل می‌شوی. اگر نه دشمن خود را بشناسید و نه خود را، در هر جنگی تسلیم خواهید شد.

این بدان معنا نیست که حریفان یا رقبا لزوماً دشمن هستند، اما در بازی بی نهایت، شما باید کاملاً از حریفان خود آگاه باشید. حقیقت این است که همه بازی ها رقیب دارند، بنابراین بازی بی نهایت می طلبد که رقیب شایسته را مطالعه کنیم. تمرکز بر این مفهوم که چه چیزی یک رقیب شایسته را تشکیل می دهد در اینجا مهم است.

بیایید به این موضوع فکر کنیم. آیا شما یک ورزش رقابتی انجام می دهید؟ چه احساسی دارید وقتی با کسی روبرو می شوید که شما را به دنبال پولتان می برد؟

پیشنهاد در اینجا این است که به جای اینکه حریف را به عنوان رقیب ببینیم، آنها را به عنوان رقبای شایسته در نظر بگیریم که می توانند ما را در پیشرفت و ارتقای بازی خود یاری کنند. به عنوان حریف، آنها ممکن است برخی کارها را به خوبی ما انجام دهند، برخی کارها را بهتر و برخی را نه به خوبی. در نظر گرفتن رقیب شایسته خود، به ما این امکان را می دهد که در مورد اینکه چگونه می توانیم مناطق ضعیف خود را بهبود بخشیم و تقویت کنیم، بینشی به دست آوریم. علاوه بر این، آن‌ها به ما یادآوری می‌کنند که فروتن و چابک باشیم، زیرا به ما نشان می‌دهند که برای همه ما در بازی جا وجود دارد، و در نهایت، زمانی که افراد بیشتری در حال بازی هستند، ورزش سود می‌برد.

IBM در فضای رایانه شخصی ظاهر شد، جایی که اپل بیشترین سهم را داشت. اپل چه کرد؟ آنها یک تبلیغ در نیویورک تایمز منتشر کردند که از IBM در فضا استقبال می کرد، Just Cause خود را تأیید کردند و با گفتن "به این کار خوش آمدید" امضا کردند. این مظهر شناخت رقیب شایسته است.

شماره چهار: برای انعطاف پذیری وجودی آماده شوید

چه کسی از فرار به دنیای فانتزی برای مدتی لذت نمی برد. دور از واقعیت های سخت زندگی روزمره؟

بازدید از دیزنی لند دقیقاً همین است. وقتی والت دیزنی پروداکشنز را ترک کرد، والت دیزنی همه چیز را به خطر انداخت و می‌خواست راه دیگری برای پیشبرد عدالت خود بیابد. این انعطاف‌پذیری وجودی را تعریف می‌کند، زیرا نشان می‌دهد که یک بازیکن بی‌نهایت مخرب است و می‌تواند مسیر خود را به طور قابل توجهی در تعقیب یک هدف عادلانه تغییر دهد. رهبران بی نهایت خم می شوند - و این عمل نه واکنشی است و نه تدافعی - و سپس دیگران را تشویق می کنند که به تیم مورد اعتماد بپیوندند. به دلیل عدم قطعیت زیاد و همچنین خطر شکست احتمالی، این یک انعطاف وجودی است. با این حال، تیم به فراتر از محدودیت های صنعت نگاه می کند، و آنچه را که می تواند به جامعه گسترده تری ارائه دهد، تصور می کند. و همانطور که والت دیزنی در نظر داشت، و همانطور که هر رهبر بی نهایت واقعی می فهمد، دیزنی لند همیشه در حال پیشرفت خواهد بود.

در نهایت، شماره پنج: شجاعت برای رهبری

برای حفظ یک هدف عادلانه، شجاعت بسیار لازم است. نگه داشتن ایده هایی که ممکن است ایده آلیستی به نظر برسند، و اغلب جسورانه هستند، به این معنی است که باید ریسک کنید. اغلب اوقات شغل یک رهبر در خطر است، و ریسک کردن برای آینده ای نامعلوم، و دیدن جهانی فراتر از آنچه توسط هنجارهای اجتماعی یا سرمایه داری تجویز شده است، چشم انداز خارق العاده ای می طلبد.

هنگامی که اپل در سال 1979 تصمیم گرفت که ثبات شرکت را به خطر بیندازد، استیو جابز گفت: "بهتر است که ما آن را منفجر کنیم تا دیگران." پیام کلیدی در اینجا این است که اگر رهبران برای به چالش کشیدن قراردادها آماده نباشند و خشم وال استریت را به خطر بیندازند، آن‌گاه هدف آنها فقط بازاریابی با احساس بهتر است.

در نتیجه

جامعه برای انجام بازی بی نهایت به تجارت و سیاستمداران متکی است. مطالعه مک کینزی نشان می دهد که از دهه 1950، میانگین طول عمر یک شرکت S&P 500 از 61 سال به کمتر از 18 سال کاهش یافته است. یکی از عوامل مؤثر می‌تواند این باشد که رهبران شرکت‌هایی را نمی‌سازند که ماندگار باشند. اگر رهبران آرزوی یک هدف عادلانه را داشته باشند و آن را با تیم های خود به اشتراک بگذارند، ما می توانیم شرکت های پایداری بسازیم که دنیای بهتری را ایجاد کنند.

سه جنبه حیاتی از بازی بی نهایت وجود دارد. اینها برای پیشبرد یک هدف، محافظت از مردم و در نهایت ایجاد سود هستند. سینک استدلال می کند که: "مسئولیت تجارت استفاده از اراده و منابع خود، برای پیشبرد هدفی بزرگتر از خود، محافظت از افراد و مکان هایی است که در آن فعالیت می کند، و تولید منابع بیشتر، به طوری که بتواند به انجام همه این کارها ادامه دهد. تا جائی که امکان داشته باشد.'

بنابراین شاید زمان آن رسیده است که کتاب قوانین را کنار بگذارید، Just Cause خود را توسعه دهید و روی ایجاد چشم اندازی برای آینده تمرکز کنید. زیرا در نهایت، بازی پایانی ندارد و تغییر تمرکز، میراث معنادارتری ایجاد خواهد کرد.

برچسب‌ها: کتاب بازی بی نهایت, دکتر سعید جوی زاده

وبلاگ شخصی سعید جوی زاده - اقلیم شناس...